Wat zijn de onderdelen van leiderschap?

Wat betekent leiderschap? Leiderschap is een woord geworden wat je vaak tegenkomt in het bedrijfsleven, en wordt vaak gebruikt als synoniem voor management. Dit is niet helemaal terecht, want leiderschap heeft een lange geschiedenis en houdt veel meer in. Kortweg kun je stellen dat management zich bezighoudt met het beheersen en controleren van processen. Hierbij is er sprake van concrete doelen en gewenste resultaten. Ook waarbij ondergeschikten taken opgedragen krijgen. Daar gaan we het dus hier niet over hebben. Het verschil met leiderschap is onder andere dat het laatste wordt gekenmerkt door stimuleren en inspireren. Dit in plaats van taken uit te delen om een organisatie de goede kant op te krijgen en te houden.

Verder houdt leiderschap in dat er sprake is van analyse, emotie en motiverend gedrag. Een goede leider daagt zijn volgers uit om het allerbeste uit zichzelf te halen en heeft bovenal een toekomstvisie waar een bepaald beleid toe moet leiden. Volgens Chomers (1997) is leiderschap te definiëren als: “een proces van sociale invloed waarbij een individu de hulp en steun van anderen weet te krijgen om een gezamenlijk doel te bereiken.”

Er zijn in de loop van de geschiedenis veel opvattingen en theorieën ontstaan en beschreven over leiderschap. Deze zullen we uitgebreid bespreken. Op dit moment is een belangrijke visie die van Ricardo Semler, een bijzonder succesvolle zakenman, die in 2003 een boek publiceerde over zijn radicale aanpak, getiteld: “Turn your own Table,” wat meteen een bestseller was en nog veel invloed heeft op het denken over leiderschap.

De geschiedenis van het verstand over leiderschap

Maar Semler heeft een lange reeks voorgangers en er is al in het Sanskriet over leiderschap geschreven. Een punt van controverse in de discussie is of leiderschap een aangeboren kwaliteit is of een vaardigheid die je kan leren. In onze visie moet er van beide iets aanwezig zijn en spelen karaktertrekken een centrale rol, maar moeten deze wel gepaard gaan met bepaalde vaardigheden.

Deze aangeboren eigenschappen werden al in de vierde eeuw voor Christus beschreven door de Chinese filosoof Confucius als: “intelligentie, betrouwbaarheid, menselijkheid, moed en discipline.” In het westen is leiderschap al gedefinieerd en beschreven door de Oude Grieken, in het bijzonder door de filosoof Plato in zijn boek “De republiek,” en Plutarchus in zijn boek “Levens.” Beiden zagen leiderschapskwaliteiten als iets wat aangeboren was, en veronderstelden dat bepaalde karaktertrekken nodig zijn om tot effectief leiderschap te komen. In latere tijden, bij de Romeinen, werd leiderschap als autocratisch gezien en bestudeerd.

Pater Familias

De uitdrukking “pater familias” is uit de Romeinse cultuur voortgekomen. Later gaf dit aanleiding om deze vorm van leiderschap “paternalistisch” te noemen en is niet meer van onze tijd. Met name het feminisme in de jaren zeventig zette zich hiertegen af. Het feminisme poneerde een matriarchische definitie van leiderschap als “een vorm van begeleiding die zich kenmerkt door emotionele afstemming, responsiviteit, consensus en empathie”. Een opvatting die inmiddels mainstream is geworden en veel invloed heeft op onze moderne bedrijfsvoering.

De Renaissance

In de Renaissance werd het werk van Machiavelli sterk van invloed op het denken over leiderschap. In zijn boek “De prins” uit 1512 betoogde hij dat een leider absoluut en autocratisch moest zijn, geen scrupules hoefde te kennen, dat een leider opzettelijk mocht misleiden en oplichten, dat politieke moord de norm was en dat angst een middel mocht zijn om macht te verkrijgen en te behouden. Het zal duidelijk zijn dat zijn opvatting dictatoriaal was en het boek is zelfs een periode verboden geweest door de katholieke kerk. Leiderschap was toen in het westen nog sterk verbonden met aristocratie, en alles wat je ervoor nodig had was “blauw bloed.” De eigenschappen van de leider waren daarbij niet van belang, maar deze werd gezien als geïnspireerd door God zelf.

Wat voor invloed had de opkomst van gedragspsychologie?

In de negentiende eeuw kwam vervolgens het anarchisme op, een stroming die alle machtsverhoudingen overhoop haalde en het hele idee van een leider afwezen. Tegelijkertijd werden nog steeds studies gedaan in de “trait theory,” onder andere door Carlyle en Galton en in 1902 definieerde Rhodes leiderschap als “a moral force of character and instincts to lead.” Met de opkomst van de gedragspsychologie in de jaren vijftig kwam de nadruk weer sterker te liggen op aan te leren vaardigheden, maar in de jaren tachtig veranderde dat weer en kwam er nieuwe aandacht voor de eigenschappen die een leider moet hebben als mens.

Welke eigenschappen moet een leider hebben als mens?

De wetenschapper McCelland definieerde in die tijd een leider als “een sterke persoonlijkheid met en goed ontwikkeld positief ego en zelfvertrouwen.” Andere bepalende eigenschappen zouden zijn: intelligentie, flexibiliteit, extraversie, ethiek, openheid en persoonlijke effectiviteit. In deze periode werden ook verschillende modellen van leiderschap onderscheiden, zoals onder andere het “functionele leiderschap” en het “situationeel leiderschap.” Functioneel leiderschap houdt in dat de behoeftes van de medewerkers centraal worden gesteld, en het motto is “een leider kan zeggen dat hij het goed doet als hij heeft bijgedragen aan de effectiviteit en cohesie van de groep.” (McGrath e.a. 1962).

Situationeel leiderschap legt de nadruk op de invloed van stromingen, culturen, sociale situaties en periodes op goed leiderschap. In deze visie is in elke situatie een ander soort kwaliteiten van een leider nodig. In de woorden van Karl Marx: “the time produces the person.” Ook in de psychologie werd leiderschap een onderwerp van discussie, onder meer door het werk van Scouller, die in 2011 in zijn boek “Three levels of leadership Model” het begrip “leadership presence” introduceerde, namelijk het ongrijpbare “het” wat veel grote leiders bezitten. Verder worden er tegenwoordig veel stijlen van leiderschap onderscheiden, een onderwerp waar we op terug zullen komen. We gaan nu eerst in op wat voor kwaliteiten een leider moet bezitten en het communiceren als leider

Welke eigenschappen hebben leiders?

Volgens de bedrijfskundige Howell in zijn boek “Snapshots of Great Leadership” hebben goed leiders in ieder geval deze eigenschappen:

– zelfkennis
– Initiatief
– enthousiasme
– energie
– doorzettingsvermogen
– assertiviteit
– dominantie ( niet essentieel)
– doelgerichtheid
– ambitie
– hardwerkendheid
– integriteit
– sociale vermogens

Waaraan moet een leider nog meer voldoen?

Dit lijstje is beslist niet uitputtend en dekt ook niet helemaal de lading in onze snel veranderende wereld waar wendbaarheid en flexibiliteit cruciaal geworden zijn voor succes. De inhoudelijke kant is hiermee minder belangrijk geworden en het relationeel-emotieve aspect is veel meer op de voorgrond komen te staan. Verder wordt er steeds meer gewerkt met kleine teams, die een leider moet kunnen samenstellen op persoonlijkheid en expertise.

Een moderne leider staat dicht bij de teamleden en heeft een ondersteunende en begrijpende houding, waarbij ook zingeving belangrijk is. Verder richt een goede leider zich op de missie van de organisatie en niet op de persoon. Hij is ook in voortdurende dialoog met ondergeschikten of volgers. Dit houdt in dat er minder regels en procedures moeten zijn, naar de langetermijnwaarde wordt gestreefd, controle niet meer zo nodig is, de communicatie helder verloopt en dat er transparantie, openheid en aanspreekbaarheid zijn. Volgens de richtlijnen van de Commissie Van Manen vraagt dat om vijf vaardigheden of kwaliteiten.

Vijf voorwaarden voor een leider

1. Advies vragen. Dit lijkt misschien een zwaktebod, maar in wezen is dit een goede manier om ondergeschikten het gevoel te geven dat ze serieus genomen worden en zo hun motivatie en betrokkenheid te bevorderen.
2. Aanwezig zijn. Dit betekent dat je face to face moet communiceren met je werknemers en minder rekenen op e-mails en apps om de boodschap over te brengen. Dat vergroot namelijk de kans op misverstanden en conflicten. Aanwezig zijn levert je vertrouwen op van je medewerkers en dat is het fundament van het nieuwe leiderschap.
3. Waardevrij luisteren. Dit verloopt volgens Schaumer op vier niveaus, namelijk downloaden, feitelijk luisteren, empatisch luisteren en generatief luisteren. Downloaden is het proces waarin je elkaar bevestiging geeft. Feitelijk luisteren gaat om de inhoud van wat iemand zegt en als leider kun je dit oppakken door ideeën toe te voegen. Empatisch luisteren speelt zich af op het betrekkingsniveau, waarbij je emoties en de relatie centraal zet. Generatief luisteren doe je met je intuïtie en is volgens Schaumer de meest effectieve manier. Het komt erop neer dat je even je mond houdt en de ander laat praten, waarmee je vertrouwen kweekt, ruimte geeft voor creativiteit en de eigen wijsheid van de medewerker bevordert.
4. Een dialoog organiseren. Medewerkers durven vaak niet uit zichzelf feedback te geven, uit angst voor represailles of vanuit het idee dat het toch geen zin heeft. Je moet dus als leider om tegenspraak vragen en daar iets mee doen.

Welke stijlen zijn er bij leiderschap?

Voorgaande zijn algemene voorwaarden voor goed leiderschap, maar er zijn nogal wat specifieke en verschillende concepten of stijlen ontwikkeld die je nodig hebt als het om leiderschap gaat. We onderscheiden hier negen stijlen, die je allemaal afhankelijk van de situatie in moet kunnen zetten, namelijk taakgericht, mensgericht, transactioneel, transformationeel, authentiek, charismatisch, situationeel , operationeel en professioneel.

Welke stijlen zijn er?

• Taakgericht. Deze stijl speelt zich strikt af op het inhoudsniveau en het menselijke niveau is niet aanwezig. Het gaat er hier om dat je doelen stelt, taken verdeelt en kennis inzet met een resultaat voor ogen.
• Mensgericht. Hierbij is het precies andersom en staat de behoefte van de medewerker centraal en niet wat er gedaan moet worden. Deze twee kun je tegelijkertijd inzetten voor het beste effect.
• Transactioneel. Hierbij gaat het om het sturen van mensen om bepaalde doelen te bereiken. Je gaat hierbij uit van de eigen competenties van de medewerker en geeft geen taken, maar laat de ander naar eigen inzicht bepalen hoe een beoogd resultaat te bereiken is.
• Transformationeel. Dit is een manier om je ondergeschikte te motiveren en de loyaliteit te versterken door het benadrukken van de waarde van zijn of haar bijdrage voor het te behalen succes.
• Authentiek. Dit betekent dat je jezelf blijft en niet vast gaat zitten in je rol. Voorwaarden zijn ten eerste dat je zelfkennis hebt, iets wat door sommigen wordt gezien als het fundament van iedere succesvolle leider. Verder moet je duidelijk ergens voor staan, je visie uitdragen, open en eerlijk zijn en je idealen delen en inzetten.

Welke nog meer?

• Charismatisch. Deze stijl kun je alleen toepassen als je ook authentiek bent en heeft veel te maken met je persoonlijkheid en je uitstraling. Niet iedereen is dit gegeven, want het is een karaktertrek waardoor mensen je als een autoriteit of zelfs een held zien.
• Situationeel. Dit houdt in dat je rekening houdt met de taakvolwassenheid van de medewerker of deze vergroot, zodat je hem meer vrijheid en autonomie kunt geven.
• Operationeel. Deze stijl zet je in bij het leiden van werknemers in de middenkaders, vooral omdat deze nogal eens in een moeilijke positie zitten tussen de werkvloer aan de ene kant en de directie aan de andere. Het is hierbij zaak dat je de medewerker de verantwoordelijkheid geeft die hij of zij verdient en er niet steeds als een havik bovenop zit. Operationeel werken kun je alleen als je ook kunt loslaten en vertrouwen kunt hebben in de expertise van de medewerker.
• Professioneel. Dit betreft het leiden van professionals, wat nog niet zo eenvoudig is, want vaak zijn deze mensen eigenzinnig, hebben ze een eigen visie en mening, willen vrij kunnen opereren en vragen om duidelijke informatie. Een leider moet in zo’n situatie maar beperkte randvoorwaarden treffen, vrijheid en autonomie toekennen, sturen op het resultaat en mensen laten doen waar ze goed in zijn.

Natuurlijk leiderschap

Voorgaande betreft voornamelijk vaardigheden die je als leider kunt aanleren en toepassen. Er moet wel sprake zijn van een basis van natuurlijk leiderschap, anders werkt het niet. Leiders worden allereerst geboren, en pas in tweede instantie gevormd. De allerbelangrijkste aspecten hiervan zijn zelfkennis en verbinden. Je leiderschap staat of valt met het kunnen reflecteren op jezelf en daarmee ook de ander begrijpen om tot een waardevolle connectie te komen. Hier hoort ook bij dat je jezelf kunt leiden en sturen, wat ook wel persoonlijk leiderschap genoemd wordt. Je moet dus bewust zijn van je eigen verdriet, angst, belemmeringen, behoeftes, waarden en vooral je eigen denk- en gedragspatronen.

Waarin resulteert natuurlijk leiderschap?

Natuurlijk leiderschap betekent dat mensen je automatisch gaan volgen, zonder dat je daar allerlei vaardigheden voor hoeft te hebben. Een natuurlijke leider pusht niet, maar inspireert. Hij is gepassioneerd, positief, volgt zijn hart, hoeft niet aan te sturen en geeft energie. Hierdoor haalt hij het beste uit mensen zonder er veel moeite voor te hoeven doen. Hij is immers uit zichzelf authentiek en transparant, geeft vertrouwen, is benaderbaar, deelt informatie. Verder staat hij open voor ideeën uit alle lagen van de organisatie. Fouten zijn niet negatief voor een natuurlijk leider, want hij zal ze zien als kansen om van te leren.

Verder zal zo’n leider altijd focussen op de toegevoegde waarde, in het hier en nu blijven en bestand zijn tegen onverwachte gebeurtenissen, toevalligheden en tegenslagen. Wat een natuurlijk leider niet nodig heeft zijn controlezucht, regeltjes en protocollen, politieke spelletjes, oordelen, of een dubbele agenda, omdat hij opereert vanuit vertrouwen en integriteit en de moed bezit om zich consequent kwetsbaar, empathisch en respectvol op te stellen.

Wat is goed en wat is slecht?

Dit is wat een goede leider allemaal doet, maar er zijn ook slechte leiders, die een bedrijf kapot kunnen maken en garant staan voor overspannen medewerkers en personeelsverloop. De meest voorkomende fouten zijn slecht luisteren, gemakzuchtig omgaan met veranderingen, teveel willen met te weinig middelen, vrienden willen zijn op de werkvloer, een inbox-slaaf zijn, onethisch handelen, een oneerlijke beloning geven, warrig en onduidelijk zijn, de sfeer verpesten door cynisme, slecht communiceren en alles beter willen weten. Een bijzonder destructieve vorm van leiderschap is narcisme Een persoonlijkheidstrek die zich uit in arrogantie, dominantie, vijandigheid, zelfvoldaanheid, manipulatie en egocentrisme. Ze zijn vaak wel charmant en hebben vaak charisma. Ze kunnen wel op hoge posities zitten en van daaruit de verhoudingen in de organisatie negatief beïnvloeden. Dit kan resulteren in de verwoesting van een bedrijf.

De bedrijfskundige Alan Downs benoemt dit als “corporate narcissism”. Ook waarschuwt hij dat deze leiders niet bezig zijn met een gezamenlijk belang. Deze zijn “gedreven door onverzettelijke arrogantie, zelfvoldaanheid en een persoonlijke egotistische behoefte aan macht en bewondering”. Als je zo’n baas hebt, kun je het beste meteen een andere baan zoeken. Deze mensen schuwen geen enkel middel en hun toxische aanwezigheid is ongezond, zowel voor het bedrijf als voor de medewerkers.