Teambuilding

Wat is teambuilding? Teambuilding is zo langzamerhand een hype geworden in het moderne management. Het begrip heeft een hele bedrijfstak tot gevolg gehad die beweert teambuilding te kunnen bevorderen. Maar de meeste vormen van zogenaamde teambuilding-activiteiten komen eigenlijk niet veel verder dan het bevorderen van de sfeer. Denk aan het bedrijfsuitje, een zeiltocht, een sportieve activiteit, groepsspelletjes, en natuurlijk de onvermijdelijke tafeltennis op kantoor. Het komt er eigenlijk op neer dat je sociale en gezellige dingen doet met je team. Daar is natuurlijk niets mis mee, maar echte teambuilding gaat veel verder dan dat. Teambuilding is specifiek gericht op het bevorderen van effectieve samenwerking en niet alleen de sfeer en de gezelligheid. Er zijn nogal wat methodes en theorieën ontwikkeld die wel een intensieve samenwerking en effectiviteit beogen. Deze theorieën komen later uitgebreid aan bod. We beginnen hier echter met wat definities, namelijk de vraag wat je verstaat onder een team en hoe het functioneert en de vraag wat de term teambuilding nu eigenlijk inhoudt in die context. We grijpen hierbij terug op het werk van Carl Jung, Meyer-Briggs, Lothian & Lothian, Eduardo Salas, Bruce Tuckman en de Nederlandse coach en trainer Cathy Bolger.

Waaruit bestaat teambuilding?

Het woord teambuilding bestaat uit twee elementen, namelijk “ team” en “building.” Een korte definitie hiervan zou dus kunnen zijn “het bouwen aan een goed samenwerkend team.” Maar dat is wel erg kort door de bocht, want wat is een team? Een definitie die we hier gaan hanteren is: “een groep onderling afhankelijke individuele leden die met elkaar communiceren en de verantwoordelijkheid delen voor het behalen van resultaten, waarbij het succes binnen de organisatie sterk wordt bepaald door de manier waarop men zich als een team zich gedraagt.” (Shuffer, Granados & Salos, 2011)

Kernbegrippen zijn hier dus onderlinge afhankelijkheid, communicatie, verantwoordelijkheid en resultaten en het zal duidelijk zijn dat je dat niet bereikt met een vrijdagmiddag-borrel, een potje tafeltennis of een bedrijfsuitje. Op hoe je dat wel doet, gaan we nog verder in, maar we stellen nu eerst de vraag wat een team is en vooral hoe teams functioneren. We gebruiken hierbij de theorie over groepsvorming van de sociaal psycholoog Bruce Tuckman, die in 1965 een vijf-fasen model heeft gemaakt van de manier waarop een team zich ontwikkelt. Deze fasen zijn: Forming, Storming, Norming, Performing en Ending, wat we kunnen vertalen als Vormgeven, Ontwikkelen, Normering, Resultaten en Beëindiging.

Het model

Het model van Tuckman bestaat uit 5 fasen:

Vormgeven

Vormgeven slaat op het samenstellen van een team. Wat daarbij speelt, is allereerst de kennismaking tussen de verschillende leden. Knelpunten zijn de onzekerheden die hierbij opduiken, het onderlinge vertrouwen wat nog moet worden opgebouwd en de afwachtende houding die de teamleden in eerste instantie hebben. Een goede manager zal ruim de tijd nemen voor deze fase en de knelpunten minimaliseren.

Ontwikkeling

In deze fase gaan de teamleden echt aan de slag met hun taak of opdracht. Hierbij kunnen soms heftige botsingen ontstaan, teamleden zullen elkaar gaan bekritiseren en er is een risico op conflicten. Een manager heeft in deze periode de verantwoordelijkheid om dit in banen te leiden, ofwel aan conflicthantering te doen. Als dit goed wordt uitgevoerd, zullen de botsingen afnemen en de opgeloste conflicten zullen de onderlinge betrokkenheid, het vertrouwen en de saamhorigheid van het team versterken.

Normeren

Dit is de fase waarin het team begint functioneren. De conflicten zijn overwonnen en daarmee is er ook het vertrouwen in elkaar ontstaan. Deze periode wordt gekenmerkt door constructief overleg. De teamleden gaan normen en regels met elkaar afspreken, manieren zoeken om samen te werken, ieders rol zal bepaald worden, de taken worden verdeeld en de onderlinge verhoudingen hebben zich ontwikkeld tot loyaliteit en samenhang.

Presteren

In deze fase gaat het team functioneren als een hechte eenheid en zullen er successen behaald worden. De teamleden zijn op elkaar ingespeeld en delen dezelfde waarden. Op dit punt wordt de rol van het management ook minder belangrijk, want het team zal in staat zijn om complexe taken vrijwel zelfstandig en met minimale begeleiding met succes uit te voeren. Een goede manager zal in deze fase aan de zijlijn gaan staan en het team de ruimte en het vertrouwen gevn om de taak zelf uit te voeren.

Beëindiging

Dit is het punt waarop het doel of het resultaat bereikt is en het team niet meer nodig is. Een valkuil hierbij is wel dat de laatste loodjes het zwaarst zijn en dat de teamleden minder gemotiveerd zijn om de taak goed af te ronden. In dat geval moet het management weer in beeld komen. Het management zorgt ervoor dat het beëindigen van de taak niet wordt afgeraffeld.

De fasen zijn cyclisch

Volgens Tuckman zijn deze fasen cyclisch en moeten ze steeds weer doorlopen worden als er sprake is van een verandering. Een nieuw teamlid, bijvoorbeeld, maakt ook deze vijf fasen door. Ook innovaties, reorganisaties en fusies zorgen ervoor dat het team als het ware opnieuw moet beginnen en alle stappen moet doorlopen om weer meer stabiliteit te brengen en te zorgen dat het team ook in de nieuwe situatie een hechte eenheid blijft vormen.

Het tweede deel van teambuilding – ‘bouwen’

Tot zover onze bespreking van het begrip “team,” nu komen we aan het “bouwen” toe. De definitie van teambuilding die we hier kiezen luidt: “activiteiten die letterlijk gericht zijn op het bouwen van teams. Het doel hierbij is om de samenwerking en interne communicatie te bevorderen tussen mensen met verschillende temperamenten en vertrouwen en sociale cohesie tussen hen te ontwikkelen, ten behoeve van een optimaal resultaat of doelstelling.” Kernbegrippen hierbij zijn “samenwerking,” “ cohesie” en “resultaat.” Teambuilding in zijn zuiverste vorm draait dus altijd om het bereiken van doelen en dat doe je niet met een theekransje. Hoe dan wel? Dat gaan we hier uitleggen aan de hand van drie modellen.

Het eerste model

Een van de belangrijkste theorieën over teambuilding dateert uit 1998, toen de Schotse wetenschappers Andrew & Andy (vader en zoon!) Lothian het Insights Discovery Model ontwikkelden. Zij definiëren teambuilding als een “waardevrij ontwikkelingsinstrument”. Zij baseerden zich hierbij op het werk van de beroemde psycholoog Carl Jung. Jng ontwikkelde halverwege de vorige eeuw in zijn zogenaamde individuatie-theorie een bepaalde, zeer invloedrijke typologie van soorten persoonlijkheden en temperamenten. Insights Discovery maakt gebruik van deze typologie, maar uitdrukkelijk niet om mensen mee te beoordelen of hun competenties te meten, maar alleen als positief middel om meer inzicht te krijgen in de verschillen en overeenkomsten tussen de leden van een team, om zo de samenwerking te verbeteren.

De beide Lothians gingen uit van de veronderstelling dat teambuilding voor het grootste deel te maken heeft met zelfinzicht en inzicht in anderen en dat het kennen en begrijpen van elkaars voorkeursgedrag de basis zijn van een goed functionerend team. Teambuilding is dus voor hen vooral een leersysteem. De typologie of voorkeursstijl wordt hierbij in kaart gebracht met een lijst met 25 vragen, die leiden tot een voor iedereen uniek persoonlijkheids-plaatje. Deze benadering is waardenvrij, praktisch en toegankelijk, wat het tot een zeer bruikbaar instrument maakt, en er is statistisch bewijs dat deze methode werkt. Wel moet je flink de diepte ingaan met mensen, wat niet iedere manager ligt en soms ook niet nodig is. Deze methode is vooral aan te raden als de verhoudingen in een team ernstig verstoord zijn en andere, lichtere ingrepen geen oplossing kunnen bieden.

Het tweede model

Een andere, meer recente benadering is die van de organisatiepsycholoog Eduardo Salas, die in 2004 het “Handbook of Human Factors and Ergonomics“uitbracht. In zijn visie zijn er vier manieren om tot een goed functionerend team te komen, namelijk doelen stellen, rolverdeling, probleemoplossing en de interpersoonlijk-relationele verhoudingen bevorderen. In zijn opvatting betekent teambuilding “activities that help strenghtening the bond of people in a group who have different temperaments.” Er wordt hier niet gewerkt met de “personality-based” methodiek van Lothian en Lothian en je hoeft niet met je medewerkers de diepte in.

Wat is de methodiek?

Dit is opgedeeld in 4 stappen.

Doelen stellen

Deze eerste stap is heel belangrijk en moet vooral tot duidelijkheid leiden over wat er gedaan moet worden, wie het moet doen, hoe het moet worden gedaan en wanneer. In moderne teams gaat dat in gezamenlijk gesprek met het management. Dat leidt niet alleen tot duidelijkheid, maar ook tot een betere motivatie van het team of de leden en een groter gevoel van verantwoordelijkheid.

Rolverdeling

In deze stap wordt nauwkeurig en gezamenlijk bepaald wat ieders taak is in het team en welke rollen de verschillende leden op zich nemen. Communicatie is hierbij van het grootste belang, want er moet een consensus komen, waarbij de definitie van de rollen en de aanpassing daaraan door de teamleden afgesproken worden. Dit vraagt meestal om enige onderhandeling, maar de bedoeling is dat iedereen beseft dat als er een teamlid faalt, het hele team faalt. Bij rolverdeling ligt dus de nadruk op de onderlinge afhankelijkheid van teamleden.

Probleemoplossing

Deze stap is noodzakelijk als er taakgerelateerde problemen zijn in een team. In een dergelijke situatie zal een moderne manager een oplossing zoeken in samenwerking met de leden van het team. Het probleem moet daarbij eerst geanalyseerd worden, waarop de medewerkers de gewenste actie vaststellen, de manier waarop die wordt uitgevoerd en de taakverdeling. Oftewel, wat ieders rol is in het oplossen van het probleem. Het doel is hierbij dat in het vervolg het team zelfstandig problemen gaat oplossen, zonder dat daar een manager bij betrokken hoeft te zijn.

Interpersoonlijke interventies

Hierbij is het doel dat de verhoudingen in een team harmonisch zijn. Dat betekent dat teamleden leren om elkaar te steunen, helder te communiceren en dingen samen te delen. Hierdoor zal het onderlinge vertrouwen groeien. Wat ertoe leidt dat de samenwerking beter verloopt en het team een eenheid gaat vormen, wat bijdraagt aan de resultaten, terwijl er ook ruimte blijft voor individuele medewerkers om te groeien.

Het derde model

In de loop der tijd is het model van Salas uitgebreid en zijn er variaties van ontstaan. Een model wat tegenwoordig vaak wordt gebruikt kent dezelfde vierdeling, maar voegt er nog wat aan toe. Verder is het model ook concreter ten aanzien van de activiteiten die helpend zijn om een team te bouwen.

Welke benaderingen zijn er?

Er zijn dus 4 benaderingen:

Personality-based

Deze aanpak lijkt op die van Lothian & Lothian, maar hierbij wordt gebruik gemaakt van een andere persoonlijkheidstypologie, namelijk die van Meyer-Briggs, waarin zestien persoonlijkheidstypes worden onderscheiden. Dit is zeer bruikbaar bij het opstellen van het team en bij de kennismakingsfase van de teamleden. Let wel: de typologie kan niet gebruikt worden om te beoordelen of iemand competent is of niet. Het is een waardevrije aanpak die bedoeld is om teamleden meer inzicht te geven in zichzelf en de mensen waar ze mee werken.

Activity-based

Dit is de aangewezen manier om een jong team tot een eenheid te maken. Hierbij worden in kleine groepen opdrachten gegeven. Hierbij staat of valt het succes met de mate van samenwerking tussen de deelnemers. Dit kan van alles zijn, bijvoorbeeld een survivaltocht of een hindernisbaan. Echter, het is bijna altijd extern, dus buiten het kantoor en in de natuur. De bedoeling is dat de teamleden niet alleen beter gaan samenwerken, maar dat ze ook uit hun comfort-zone komen.

Skills-based

Hierbij gaat het om het verwerven van kennis en vaardigheden door het team. Dit kan in de vorm van een workshop zijn, een cursus of een training. Vaardigheden die worden aangeleerd zijn bijvoorbeeld onderhandelen, feedback geven en onderlinge steun bieden.

Problem-solving based

Dit is niet te verwarren met de probleemoplossing van Salas, die taakgericht is. Problem-solving is gericht op de onderlinge verhoudingen, dus relationeel en vindt vaak plaats buiten kantoor. Meestal doet men dit in een conferentiecentrum of een andere rustige en teruggetrokken plek. Het gaat er hierbij om om problemen in de interne dynamiek van het team bloot te leggen. Vaak is dit onder begeleiding van een onafhankelijke consultant. Het probleem kan onder andere liggen op het vlak van strategie, het moreel of de communicatie. Bij een dergelijke interventie wordt gebruik gemaakt van groepsgewijze oefeningen om hierin verbetering te brengen.

De toepassing van teambuilding

We weten nu zo ongeveer wel wat teambuilding is. Echter, wanneer pas je het toe en wat houdt een goed functionerend team in? Teambuilding kun je inzetten als de prestaties van het team achterblijven, er conflicten zijn in het team, als de besluitvorming verbeterd moet worden, als er te weinig cohesie is in het team, als de rollen niet duidelijk zijn of als de vaardigheden van teamleden onvoldoende zijn, bijvoorbeeld op het vlak van communicatie of interpersoonlijke relaties. Het doel van teambuilding is een goed functionerend, hecht team waarin alle leden betrokken zijn bij het gezamenlijk behalen van het beoogde resultaat.

Wat zijn kenmerken van een goed functionerend en gezond team?

1. De doelen en rollen zijn helder
2. De verantwoordelijkheid wordt gedeeld.
3. De communicatie is open
4. Er is wederzijds respect
5. Het team is flexibel
6. Het team neemt initiatief
7. De teamleden zijn competent
8. Het team heeft een structuur
9. Teamleden geven elkaar feedback
10. Er is onderling vertrouwen
11. Het team heeft cohesie

Wat is de conclusie?

Het bouwen van een dergelijk team vraagt wel om een bepaalde vorm van management. Ten eerste moet het team zelf verantwoordelijk zijn en zelfstandig kunnen functioneren. Als manager moet je er dus niet bovenop gaan zitten, maar vertrouwen hebben in het team. Enige kennis over groepsdynamica is ook geen overbodige luxe. Verder is het belangrijk om betrokken te zijn, zonder je teveel te bemoeien of dingen autocratisch te bepalen. In wezen ben je met dit soort teamwork alleen maar een coach en laat je de rest over aan het team zelf.

Ook is het noodzakelijk dat doelen in overleg met het team gesteld worden en dat ook in samenspraak de rollen worden verdeeld. Zijn die factoren niet aanwezig? Dan helpt teambuilding niet en blijven de medewerkers als los zand en op hun eigen eilandje functioneren. Dit is iets wat in onze snel veranderende samenleving weinig kans biedt voor succes. Dit maakt de organisatie te log en traag om in te spelen op een wisselende markt die voortdurend in beweging is. We moeten dus misschien ook aan manager-building gaan werken, maar dat is een onderwerp voor een ander artikel!